退潮之后，泳姿各不相同，只是露出的或是尴尬，或是真把式。

上半年，国内宏观经济呈现十年内少有的不景气。进入二季度后，国际经济增长持续乏力、欧债危机不断深化，各种不稳定、不确定因素逐渐增多。

从高涨到回落，经济大潮的涨落也是对企业可持续发展能力的检视。宏观经济的减速，不可避免的带来对微观企业的冲击。数据显示，今年1-6月，中央企业累计实现净利润3808亿元，比去年同期下降16.7%。

不过，国家开发投资公司(以下简称国投)却在2012年上半年的逆境中，拿到一张不错的成绩单。今年1-6月，国投完成经营收入429亿元，实现利润50亿元，同比均增长14%;实现经济增加值(EVA)13亿元，同比增加2.2亿元。至6月末，国投总资产达到2950亿元。最近，国投更是连续8年在国资委业绩考核中获评A级。

在业绩创下新高的同时，国投亦频频出手。今年4月初，随着官地水电站首台机组的投产，国投在雅砻江全流域的3900亿元水电投建，宣告进入“收获季”;两个月之后，国投又与重庆市政府签订战略合作协议，计划投资300亿元在渝开发页岩气等项目。

如此大手笔的投资，似乎也是在显示国投并没有因宏观大势走弱影响发展的节奏。

按照国投的“二五”规划(2008-2012年)，到2012年底，公司总资产达到3000亿元，年利润突破100亿元，公司在央企第一方阵的地位更加稳固，主要业务板块的规模、实力跃上一个新台阶，所投资项目在各自行业内均占据重要地位。

尽管上述目标基本已是“囊中之物”，但作为国投掌门人的王会生丝毫没有懈怠：“国投还必须紧密跟踪经营形势的变化，准确把握研判，做好应对预案;保证安全稳定的经营局面;不断调整优化风险监控指标，跟踪重大风险事件的进展。”

短时的业绩起伏并不能代表企业能力的强弱，更重要的是能否在市场变化中，时刻保持理性和自信。在王会生看来，国投是在学习和一路的摔打中获得成长的，理性和自信正是国投抵御大环境变化，实现可持续增长的最大资本。

结构调整

调整，这是记者几次专访王会生时，他提及最多的一个词。事实上，一直以来，国投的发展中，调整贯穿始终。

“市场环境恶化，其实也是企业结构调整的难得机遇。”王会生向记者表示，国投已经从“前一阶段的侧重规模扩张型发展转变为效益型发展”，具体来说，就是从以我为主向顺应市场需求转变，从一般产业向独特产业转变、从资产经营向资本经营转变。

就产业结构而言，国投“重资产”的电力板块，近两年来调整的幅度最大。由此前的火电独大，调整为优先发展水电，合理开发坑口煤电和煤电一体化项目，优先发展核电、风电、太阳能发电等清洁能源。

根据国投电力上半年发电数据显示，二滩水电发电量增加8.82亿千瓦时，同比增长22.14%。这其中二滩官地电站两台60万千瓦机组投产，起到了关键作用，其他三台机组也即将投产。2015年以前，国投在雅砻江流域，每年都有新的机组投产。

虽然在国投整个电力板块中，火电资产比重仍在50%左右，但水电却是未来国投的重头戏。“光雅砻江的这批项目，到2014年利润就能突破20亿元，2020年能为国投贡献超过50亿元的利润。”王会生说。

对于占国投电力资产比重仍然很大的火电，国投提出打造煤电港运协调发展的能源产业链——以公司煤炭、电力等产业为支撑，以铁路、航运和煤炭上下水港口为保障，以现代物流为媒介，形成连接煤炭企业、曹妃甸、京唐港，南到莆田、北海、钦州的产业延伸线和从环渤海湾到海峡西岸、北部湾的沿线产业布局。

从成立物流公司到推进煤炭集中采购，国投不断推进煤电港运产业链上现有项目的衔接。

以物流为主线，电煤集中采购为切入点，通过集、配、运、销等手段，衔接公司电、煤、港、运等业务，整合产业链中的物流业务，实现煤炭在产业链上的有效流通，实现增值效益，提升了国投整体的抗风险能力;此外，国投还介入铁路煤运通道和疏港铁路的建设，丰富和完善产业链，提升公司的资源整合能力，实现价值最大化。

产业结构优化升级，亦是国投重要的调整举措。近几年，国投实施聚焦归核战略，“有所为有所不为”，逐渐收缩战线、聚合资源，使公司力量向关系国计民生的基础性、资源性领域集中，向重点区域集中。

“目前，我国经济的主体是传统产业，事实已经证明，延续老的生产方式、发展模式是难以为继的。改造提升传统产业实际上是对传统发展思路、发展观念的改造，用新观念、新模式去发展传统产业，使其实现可持续发展，进而带动整个经济社会的可持续发展。”

如果说产业结构的调整与优化，是国投市场应变能力的一种体现，那么对于整体市场的布局和把握，则是国投更为主动的求发展的战略安排。

“随着全球一体化，尤其是中国加入WTO的那一刻起，中国企业就应当到全球市场中去采购原料、组织生产、参与国际经济运作。”王会生认为，中国企业走出去其实是经济全球化背景下的正常经济活动，也是企业自身发展的必然需求。

国投已在周边国家和发展中国家市场进行了大量探索，在印度尼西亚、缅甸、澳大利亚、印度、俄罗斯、捷克、牙买加，国投都进行了实质性的市场推进。国际业务的发展加速，也拓宽了国投的发展空间，实现了从单纯的境内业务到全球布局的转变。

在国投投资企业比较集中的区域，实施区域战略并建立了与之相适应的区域管理体制与机制。国投相继在新疆、山西、海南、福建等地设立了分公司，国投煤炭公司在河南设立了分公司，扩大了国投集团在区域内的影响力。

在环渤海湾、泛北部湾等重点区域内的发展，国投参与了海峡西岸经济区的开发建设，比如在福建省莆田市湄洲湾石门澳设立一个占地65平方公里的产业园，目前规划的有4个15万吨级码头、煤炭等矿产中转基地、北岸港口铁路支线、“海峡产业投资基金”等多个项目，投资预计在220亿元以上。

在全局统筹上，王会生的设计是在区域投资企业间形成优势互补、良性互动的机制。各个投资企业在产业布局上相互依存、取长补短，如此可以避免重复建设、相互封锁和产业结构趋同化。

质量增长

与很多大企业有所不同的是，成为世界500强企业，在国投内部并不是个经常被提及的目标。

“国投要想进世界500强，做大报表，并不难，但国投没有这样做。”王会生告诉记者，他更看重作为央企肩负的社会责任和经济责任。按照王会生的话说，国投是“紧紧跟随国家战略而调整自身投资方向，干的都是涉及国计民生和战略性资源的大事。”这也就是国投不盲目做大，关注利润率等质量指标的真正动因。事实上，在央企序列中，尽管国投销售规模并不敢称大，但在利润率排名上，国投是位居前列。2004年11月，国家开发投资公司一次性出资3.58亿元，获得新疆罗布泊钾盐科技开发有限公司63%的股权，拿下了罗布泊钾盐这块“金矿”。

据专家测算，罗布泊钾盐的潜在经济价值巨大，可开发30—100年。更重要的是，罗布泊的钾盐开发，彻底改变我国钾盐长期依赖进口的局面，为中国在国际钾肥市场赢得了话语权，保证了国家的粮食安全，国投也借此一跃成为全球硫酸钾旗舰级的生产商。

现在，罗钾已经成为国投一个重要的利润贡献点。一位券商分析师表示，今年国投罗钾在钾肥市场上可谓一枝独秀，截至2012年6月，国投罗钾销售钾肥81万吨，完成全年任务的60%左右。今年底，国投罗钾钾肥产量将达到135万吨。此外，国投罗钾年产300万吨钾肥二期工程已经动工，预计将于2015年投产。届时，国投罗钾钾肥年产量将达到300万吨，获利将相当可观。

罗钾的战略性资源优势无可复制，但好的模式却可以持续复制，支撑企业更长久的实现质量化增长。

作为全国政协委员，王会生连续4年的提案必然都会有一项：加快海水淡化，积极建设北方海水淡化。正如他所说“水资源是支撑国家安全和经济发展的重要基础，直接关系国计民生，是国家安全的战略性资源。当前我国淡水资源短缺和水安全保障的形势严峻，加快发展海水淡化规模化、产业化发展已成为解决水资源短缺的必由之路。”

国投开发建设的北疆发电厂循环经济项目，正是国投集团非常看重的一个典型工程。它通过“发电-海水淡化-浓海水制盐-土地节约整理-废物资源化再利用”循环经济模式，使这个产业链条上的每一个环节所产生的废弃物都被下一个环节充分吸收利用，从而实现效益最大化、排放最小化。

其中，海水淡化工程在整个循环经济链条中起到了承上启下的关键作用，它利用发电工程的余热进行海水淡化，具有很高的造水比和热效率。水电联产模式可进一步提高该电厂热效率达10%。

浓缩海水制盐工程则是整个项目的最大亮点。淡化水排出的浓海水较原海水浓度提高了1倍，排入汉沽盐场摊晒制盐，可以大幅度提高制盐效率。据测算，一期工程可增加当地原盐年产量近50万吨，同时，节约盐田用地约22平方公里。配合土地整理开发工程，将节省出的土地进行平整和开发，为滨海新区提供了宝贵的土地资源。

此外，废弃物综合利用是该项目绿色环保的集中体现。利用发电工程产生的粉煤灰(包括炉底渣)、脱硫石膏等生产建筑材料，使固体废弃物全部资源化再利用。

简而言之，北疆发电厂创新型的循环经济模式，可将海水“吃干榨尽”，实现真正意义上的废弃物全部资源化再利用和全面的零排放。这样的发展模式，如果大面积推广开来，无疑将大大推动中国循环经济的发展并提升中国经济增长的质量。

国投北疆和国投罗钾的投资建设只是国投把企业的发展与国家社会的需要紧密结合起来的一个缩影。数据显示，国投近90%的投资集中在关系国计民生的基础性、资源性产业和高新技术产业、新兴产业等领域。

模式制胜

国投之所以能在国内经济增速下滑趋势明显之时迅速进行战略调整，其独特的发展模式功不可没。

作为国有独资的投资控股公司，早年的国投曾经试图模仿淡马锡，也得到了国资委的支持。实际上，1988年的投资体制改革，成立的国家六大专业投资公司，原型设计就是按照淡马锡来考虑的，也是由于中国当时的宏观环境和认识等原因，六大投资公司又完全和淡马锡不一样。

“有人比喻国投是淡马锡，实际我觉得淡马锡应该是一种组织形式，在中国，我觉得不应该有一家淡马锡，因为新加坡的淡马锡公司是政府投资公司。”王会生意识到，单纯模仿淡马锡不是国投的最佳选择，学习淡马锡的管理理念，开创一套独特的国有控股发展模式才是长远发展之道。

两次拜访淡马锡的王会生，重点就是学习淡马锡的企业管理理念、投资标准和项目决策。“淡马锡实际上是一个政府公司，它下面有若干个行业，每一个行业是由一个上市公司来推动它的发展。”

到目前为止，国投作为一个投资控股公司，旗下既有实业、又有金融服务业和国有资产经营。国投的实业板块又包括了电力、煤炭、港口、化肥、高科技等产业。“我们也正在力图去推进每一个业务板块，按照一个上市公司去发展，这样的发展就不是一种行政性的发展，而是一种市场和股东都希望它发展的一个方向。所以我们学淡马锡实际上是学习它的一种管理的理念。”

淡马锡的经营理念是在适当考虑政府产业政策的前提下，以市场为导向，以盈利为经营目的和绩效指标。任何投资项目都要经过事先评估，通常以能否盈利作为基本标准。这也是国投所追求的。

事实上，国投在与地方政府合作时，选择项目的一个重要标准就是一定要赚钱。“我们和地方合作的初衷是给地方政府、地方群众做好事，如果项目最后不赚钱，导致地方群众下岗、失业，那最后就等于我给地方送包袱去了。”

不过，选择的项目一定要赚钱，并不等于一定能赚钱的项目国投就会去投资。王会生也曾动用“总裁一票否决权”否决了一个房地产项目，“有所为有所不为。国家需要的我就要为，不需要的或者我战略里边不需要的，我就不为。”

王会生认为，作为一流的投资控股公司，就是要有实力、带动力、影响力和竞争力。投资的项目是投资公司的基础，虽然所涉及的领域广泛，但王会生要求国投“投资的项目，必须做到同行业里的一流”，而一流的含义，不仅包括利润、成本，还包括管理、形象、社会责任等要素。“如果你做到一流了，这个项目我要保留你一辈子，如果做不到一流，我就要把你退掉。”王会生说。